海南同观集团的发展历程,与海南房地产市场的跌宕起伏紧密相连。集团创立于2000年代初,恰逢海南国际旅游岛建设概念兴起的前夜。这一时期,海南楼市在经历了上世纪90年代的泡沫破裂与漫长消化后,正逐步恢复元气,但大量的历史遗留问题,如产权瑕疵、烂尾项目、房地分离等,依然像“疤痕”一样烙印在城市肌理中,构成了区域房企发展的首要挑战。同观集团的起步并未选择当时火爆的炒卖模式,而是从参与政府主导的“烂尾楼”处置与盘活项目入手。这一定位,使其深度介入并理解了海南房地产最复杂的症结所在。
与此同时,海南独特的自然禀赋与政策红利也为企业提供了差异化赛道。热带滨海旅游资源、康养度假需求以及后来逐步明确的自贸港政策,让同观集团很早就意识到,单纯的传统住宅开发并非长久之计。它必须回答一个核心问题:在一个严重依赖岛外需求、市场波动性大、且背负历史包袱的区域市场,房企的核心竞争力究竟是什么?
面对上述核心问题,同观集团在实践中形成了一套自己的解答逻辑。
问:如何规避市场周期性风险与“候鸟型”需求的脆弱性?
答:构建“基础盘+增长极”的多元业务组合。
同观集团没有将鸡蛋放在一个篮子里。其业务板块可清晰划分为:
*城市更新与品质住宅(基础盘):持续深耕海口、三亚等核心城市,但聚焦于存量土地盘活与老旧小区升级改造。通过与地方政府合作,解决历史遗留的产权问题,并注入现代化设计与物业服务,满足了本地居民改善型需求和部分新海南人的定居需求。这确保了企业在市场淡季仍有稳定的现金流和本土口碑。
*文旅融合与持有运营(增长极):在陵水、万宁等优质海岸线区域,开发小型化、主题化的精品度假社区。与早期盲目开发海景房不同,同观强调低密度、生态友好与社区文化营造,并大幅提高自持物业比例,用于经营品牌酒店、康养公寓或租赁式度假屋。这改变了单纯依赖一次性销售的模式,转而获取长期运营收益,平滑了市场波动。
问:如何处理高质量发展与高财务成本之间的矛盾?
答:创新合作模式与审慎财务并重。
*合作开发,分散风险:对于大型文旅项目,同观集团积极引入省外乃至国际知名的专业运营机构(如酒店管理集团、康养服务商)进行合作,以“小股操盘”或品牌授权模式轻资产介入,减少了自有资金沉淀,并提升了项目品质与市场号召力。
*融资自律,严控杠杆:吸取海南历史上因金融依赖过重导致风险的教训,同观集团在融资上相对保守。其资金来源侧重于:
1. 销售回款的快速周转。
2. 与地方国资平台成立专项更新基金。
3. 争取针对保障性租赁住房、智慧社区等符合政策导向项目的低成本信贷。
这种策略使其在行业整体面临开发贷不良率上升压力时,保持了相对稳健的财务结构。
为了更清晰地展示同观集团的转型特点,我们将其与传统海南区域开发模式进行简要对比:
| 对比维度 | 传统海南区域开发模式(常见于2018年限购前) | 同观集团现行实践模式 |
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| 开发理念 | 快速销售,资金高周转,追求短期利润最大化。 | 运营与服务优先,追求资产长期价值与品牌增值。 |
| 产品导向 | 同质化的海景住宅、高档公寓为主,重销售噱头,轻产品内涵。 | 多元化、主题化,融合旅居、康养、文化,强调产品力与用户体验。 |
| 客户构成 | 极度依赖岛外投资客,占比常超80%,需求波动大。 | 平衡岛内刚需改善与岛外度假消费,致力于培育长期居住客户。 |
| 与城市关系 | 近乎“掠夺式”开发,常因规划变更追求容积率,与海岸线生态冲突。 | 参与城市更新,解决历史问题,注重项目与城市风貌、生态的和谐共生。 |
| 风险属性 | 高风险、高收益,与金融市场和炒作热度紧密绑定,易受政策调控冲击。 | 中低风险、稳定收益,通过业务组合和运营收入抵御市场周期。 |
尽管同观集团的路径展现出一定的韧性,但挑战依然严峻。海南全省面临的住宅库存较高、住房空置率过高的问题,是任何一家房企都必须面对的市场大环境。此外,自贸港建设带来的人才流入与产业升级,对房地产产品的需求变得更加多元和精细,这就要求企业必须具备更强的创新与适应能力。
在我看来,同观集团的实践意义,不在于它是一家规模多大的巨头,而在于它为众多海南本土房企提供了一种可能的转型视角。它证明了在海南做房地产,不能再是简单的“拿地-盖楼-卖楼”的循环,而必须转向“整合资源-创造价值-持续运营”的新循环。其成功的关键,在于深刻理解并尊重海南市场的独特性和复杂性:既要善于利用热带岛屿的稀缺资源,又要勇于承担化解历史遗留问题的社会责任;既要拥抱自贸港带来的国际化机遇,又要扎根服务于本地居民的切实需求。这条路或许走得不快,但可能走得更稳、更远。未来的海南房地产市场,需要更多这样“慢下来”思考、“沉下去”做事的企业,共同构建一个更加健康、可持续的行业生态。
